3.2 Proceso de la administración estratégica .

El proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes, que son:

1. Selección de la Misión y las principales metas corporativas. 

2. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar oportunidades y amenazas. 

3. Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la organización.

4. Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas.

5. Implementación de las estrategias.

1. MISIÓN Y METAS PRINCIPALES: 

La misión expone el porqué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Por ejemplo, la misión de una aerolínea nacional podría definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rápido, a un precio razonable y hacia los principales centros del país.

Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. En general las organizaciones con ánimo de lucro operan en base a una jerarquía de metas en cuya cima se encuentra la maximización de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra organización puede considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin ánimo de lucro de manera típica poseen un conjunto más diverso de metas. 

2. ANÁLISIS EXTERNO: 

El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: 

2.1 El inmediato, o de la industria donde opera la organización, 

2.2 El ambiente nacional, y 

2.3 El macro ambiente. 

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de desarrollo industrial. 

Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de la industria. 

Principales factores del ambiente externo:

A) LA COMPETENCIA 

A mayor competencia, menor fuerza, mayor riesgo y menores utilidades para hacer frente establecer estrategias con visión GLOBAL. 

-Rivalidad cada vez más intensa. 

-Cambios cada vez más rápidos. 

-Guerra de precios cada vez más fuerte. 

-La calidad y el servicio cada vez con mayores exigencias. 

-Ciclos de vida cada vez más cortos. 

B) EL MERCADO 

-Cada vez mayor segmentación. 

-La producción en masa cambia a lotes pequeños y específicos, con mayor valor agregado. 

-Cambios de hábitos y de poder adquisitivo. 

C) LOS FACTORES SOCIALES 

-Demografía, cultura, alcoholismo, ideología, estilo y calidad de vida, salud moral, etc. 

¿Cómo anticipo los cambios? 

Crear un sistema de información que me permita… 

Ø Definir y monitorear indicadores 

Ø Tener visión global y detallada 

Ø Ser creativo y sensible 

¿Cuál es el objetivo de este análisis? 

En las amenazas: 

Ø Evadir 

Ø Nulificar 

Ø Minimizar 

3. ANÁLISIS INTERNO:

El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización.

En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la venta competitiva de la firma.

Para una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad por parte del cliente.

Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las debilidades se traducen en desempeño inferior. 

ANÁLISIS: 

1.- Definir del Concepto del negocio: 

ü Qué es? …….. Que debería ser 

ü Qué hace ? …………..Que debería hacer 

ü Como lo hace? …………………Como debería hacerlo 

2. Definición de la filosofía del negocio 

ü ¿Está definido el rumbo? 

ü ¿Es el acuerdo? 

ü ¿Está definido hacia dónde quiere llegar la organización? 

ü Qué es lo importante para la organización? 

3. Resultados del negocio 

ü Utilidades. 

ü Rentabilidad. 

ü Liquidez. 

ü Aprendizajes. 

4. SELECCIÓN ESTRATÉGICA: 

El siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de las compañías, junto con sus oportunidades y amenazas externas. 

El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. 

Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA, la organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su capacidad para lograr metas importantes. 

Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativas y globales. El proceso de selección estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas. 

5. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: 

El tema de la implementación estratégica se divide en cuatro componentes principales: 

Ø Diseño de estructuras organizacionales apropiadas. 

Ø Diseño de sistemas de control. 

Ø Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles. 

Ø Manejo del conflicto, la política y el cambio. 

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: 

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si ésta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta. 

Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen: 

Ø Cómo dividir mejor a una organización en subunidades, 

Ø Cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos, 

Ø y cómo lograr la integración entre subunidades. 

Las opciones a analizar deben cuestionar si una organización debe funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones; el punto máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades. 

DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL: 

Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional. 

ADECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA, LA ESTRUCTURA Y LOS CONTROLES: 

Si la compañía desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organización se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto, por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica. 

MANEJO DEL CONFLICTO, LAS POLÍTICAS Y EL CAMBIO: 

Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí por una mayor participación en los recursos escasos y finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre sí acerca de las decisiones políticas correctas. 

Las luchas de poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de la organización. 

Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cómo esos factores pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratégico necesario. Por último se debe examinar cómo puede una organización manejar los conflictos para cumplir su misión estratégica e implementar el cambio. 

EL CICLO DE LA RETROALIMENTACIÓN: 

El ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos.

Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Ésta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. 

Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores. De manera alternativa, la retroalimentación puede revelar que los objetivos estratégicos eran alcanzables, pero la implementación, deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administración estratégica puede concentrarse más en la implementación. Debido a que la retroalimentación es un aspecto del control organizacional, éste es un capítulo de significativo interés, por lo que se recomienda estudiar y diseñar prolijamente los sistemas de control, y si fuera posible, implementar un Tablero de Control.