4.8. Canales de distribución en el contexto

•Los encargados de los canales de distribución deberán estar investigando conociendo su entorno indagando para lograr y ser posible anticiparlo definir el grado de importancia que tienen estos cambios ahora y en el futuro. Elaborando nuevas estrategia de distribución para logara sacar el mejor provecho de las oportunidades que brindan estos cambios. los cambios permiten evolucionar y trascender o el olvido.

3.1 Administración estratégica

 administración estratégica se define como: "Proceso deadministración que motiva a que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos" y “El arte, la técnica y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones, a través de las actividades que realizan las empresas para alcanzar sus objetivos”.

De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se distinguen cinco tipos de organización:

1. Defensora: organizaciones que tienen un reducido ámbito de mercado para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el área operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su ámbito actual.

2. Exploradora: organizaciones que continuamente buscanoportunidades de mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente. 

3. Analizadora: estas organizaciones operan en dos ámbitos, uno relativamente estable y otro cambiante. En el primero operan de manera rutinaria y eficiente mediante el uso de estructuras y procesos formalizados, y en el segundo los administradores observan muy de cerca a sus competidores para obtener nuevas ideas adoptando las más promisorias.

4. Respondiente: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan cuenta de cómo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organización, pero no son capaces de responder eficientemente debido a que carecen de una relación consistente entre estructura y estrategia.

5. Anticipadora: Son las que asumen realmente el saber que es mejor anticiparse a los acontecimientos futuros en lugar de sufrir y adaptarse a los sucesos que ocurran y las afecten. 

Así, constantemente hacen planificación como parte de su Administración Estratégica, que implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno día a día, y ésto significa no solamente enunciar intenciones, sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo.

Su importancia

La administración estratégica es una herramienta importante para las empresas, ya que juega un papel importante dentro de su desempeño, ya que con estrategias bien diseñadas logran conquistar su mercado. Es de vital importancia porque a través de ella se encuentran involucradas la mayoría de las decisiones que toman los gerentes con las actividades empresariales, de las organizaciones.

3.2 Proceso de la administración estratégica .

El proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes, que son:

1. Selección de la Misión y las principales metas corporativas. 

2. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar oportunidades y amenazas. 

3. Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la organización.

4. Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas.

5. Implementación de las estrategias.

1. MISIÓN Y METAS PRINCIPALES: 

La misión expone el porqué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Por ejemplo, la misión de una aerolínea nacional podría definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rápido, a un precio razonable y hacia los principales centros del país.

Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. En general las organizaciones con ánimo de lucro operan en base a una jerarquía de metas en cuya cima se encuentra la maximización de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra organización puede considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin ánimo de lucro de manera típica poseen un conjunto más diverso de metas. 

2. ANÁLISIS EXTERNO: 

El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: 

2.1 El inmediato, o de la industria donde opera la organización, 

2.2 El ambiente nacional, y 

2.3 El macro ambiente. 

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de desarrollo industrial. 

Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de la industria. 

Principales factores del ambiente externo:

A) LA COMPETENCIA 

A mayor competencia, menor fuerza, mayor riesgo y menores utilidades para hacer frente establecer estrategias con visión GLOBAL. 

-Rivalidad cada vez más intensa. 

-Cambios cada vez más rápidos. 

-Guerra de precios cada vez más fuerte. 

-La calidad y el servicio cada vez con mayores exigencias. 

-Ciclos de vida cada vez más cortos. 

B) EL MERCADO 

-Cada vez mayor segmentación. 

-La producción en masa cambia a lotes pequeños y específicos, con mayor valor agregado. 

-Cambios de hábitos y de poder adquisitivo. 

C) LOS FACTORES SOCIALES 

-Demografía, cultura, alcoholismo, ideología, estilo y calidad de vida, salud moral, etc. 

¿Cómo anticipo los cambios? 

Crear un sistema de información que me permita… 

Ø Definir y monitorear indicadores 

Ø Tener visión global y detallada 

Ø Ser creativo y sensible 

¿Cuál es el objetivo de este análisis? 

En las amenazas: 

Ø Evadir 

Ø Nulificar 

Ø Minimizar 

3. ANÁLISIS INTERNO:

El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización.

En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la venta competitiva de la firma.

Para una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad por parte del cliente.

Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las debilidades se traducen en desempeño inferior. 

ANÁLISIS: 

1.- Definir del Concepto del negocio: 

ü Qué es? …….. Que debería ser 

ü Qué hace ? …………..Que debería hacer 

ü Como lo hace? …………………Como debería hacerlo 

2. Definición de la filosofía del negocio 

ü ¿Está definido el rumbo? 

ü ¿Es el acuerdo? 

ü ¿Está definido hacia dónde quiere llegar la organización? 

ü Qué es lo importante para la organización? 

3. Resultados del negocio 

ü Utilidades. 

ü Rentabilidad. 

ü Liquidez. 

ü Aprendizajes. 

4. SELECCIÓN ESTRATÉGICA: 

El siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de las compañías, junto con sus oportunidades y amenazas externas. 

El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. 

Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA, la organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su capacidad para lograr metas importantes. 

Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativas y globales. El proceso de selección estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas. 

5. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: 

El tema de la implementación estratégica se divide en cuatro componentes principales: 

Ø Diseño de estructuras organizacionales apropiadas. 

Ø Diseño de sistemas de control. 

Ø Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles. 

Ø Manejo del conflicto, la política y el cambio. 

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: 

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si ésta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta. 

Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen: 

Ø Cómo dividir mejor a una organización en subunidades, 

Ø Cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos, 

Ø y cómo lograr la integración entre subunidades. 

Las opciones a analizar deben cuestionar si una organización debe funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones; el punto máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades. 

DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL: 

Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional. 

ADECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA, LA ESTRUCTURA Y LOS CONTROLES: 

Si la compañía desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organización se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto, por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica. 

MANEJO DEL CONFLICTO, LAS POLÍTICAS Y EL CAMBIO: 

Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí por una mayor participación en los recursos escasos y finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre sí acerca de las decisiones políticas correctas. 

Las luchas de poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de la organización. 

Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cómo esos factores pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratégico necesario. Por último se debe examinar cómo puede una organización manejar los conflictos para cumplir su misión estratégica e implementar el cambio. 

EL CICLO DE LA RETROALIMENTACIÓN: 

El ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos.

Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Ésta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. 

Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores. De manera alternativa, la retroalimentación puede revelar que los objetivos estratégicos eran alcanzables, pero la implementación, deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administración estratégica puede concentrarse más en la implementación. Debido a que la retroalimentación es un aspecto del control organizacional, éste es un capítulo de significativo interés, por lo que se recomienda estudiar y diseñar prolijamente los sistemas de control, y si fuera posible, implementar un Tablero de Control.

3.3 Desarrollo y elección de la estrategia básica

Se identifica las diferentes estrategias de marketing que una empresa puede implementar a partir de un análisis de la situación de cada actividad estratégica en función de todos los posibles esfuerzos de marketing.

El punto de partida para identificar las estrategias se centrará en la formulación de una estrategia para posteriormente hacer una elección con cada una de las opciones implementando los métodos de desarrollo y tener una buena valoración de la selección de las estrategias. 

1.- FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA 

El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva. La formulación de la estrategia parte del establecimiento revisión de la misión, visión y valores de la organización por parte de la alta dirección. La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la organización y la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y principios éticos, constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la organización.

A partir de las declaraciones de misión, visión y valores, la dirección establece las que constituirán las metas de la organización y que, en general, consistirán en objetivos referentes a rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota de mercado o posición competitiva. El proceso de formulación de la estrategia no termina con el establecimiento de las metas, sino que debe determinar cómo alcanzarlas a partir de la posición actual de la organización. Dicha posición se determinará recogiendo información sobre el entorno de la organización, los grupos con interés en la misma e información sobre la situación interna de la propia organización y sus resultados.

La fuente de información externa más importante para la organización son sus clientes. Así, la dirección deberá contar con datos precisos sobre sus clientes actuales: conocer sus requerimientos y expectativas así como su nivel de satisfacción con los productos y servicios de la organización mediante el análisis de los correspondientes indicadores de satisfacción del cliente, de las quejas y reclamaciones y de las opiniones directas que los clientes hacen llegar a la organización. Un medio muy eficaz de obtención de información proveniente de clientes es mediante encuestas. Las encuestas a clientes deben hacerse periódicamente y deben contener una serie de preguntas, de manera que de ellas se obtenga toda la información necesaria. Son importantes los datos relativos a clientes potenciales. Esta información se puede obtener a través de conversaciones mantenidas con otras empresas que estuvieron en contacto con la organización para establecer un acuerdo de negocio, a través de estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura.

Para la formulación de la estrategia de la organización es además necesario contar con la información relativa a las propias actividades de la organización. El análisis del entorno e interno descrito, nos va a permitir obtener un conjunto de oportunidades y amenazas, y también unas fortalezas y unas debilidades, lo que nos permitirá confeccionar lo que se conoce como un análisis FODA. 

El análisis FODA es una herramienta de la planificación que permite resumir en un formato simple los resultados del análisis del entorno e interno. 

El siguiente paso en el proceso de planificación es la identificación y evaluación de las alternativas estratégicas. Las alternativas estratégicas son posibles estrategias que permitirían a la empresa alcanzar sus metas estratégicas. Las diferentes alternativas estratégicas se evaluarán y se procederá a la selección estratégica, eligiendo las más adecuadas para alcanzar los fines de la organización. Para la selección estratégica se pueden emplear diferentes metodologías, desde la más simple intuición del equipo directivo, hasta complejos procesos de simulación, utilizando herramientas informáticas avanzadas.

2.- BASES DE ELECCIÓN ESTRATEGIA 

El proceso para generar y elegir estrategias. 

Las estrategias nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en práctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas más atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esto explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de estrategias alternativas.

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. Los objetivos se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables.

Evaluación y selección de estrategias

El proceso comienza con el análisis estratégico identificando las circunstancias de la organización, para después estudiar las opciones estratégicas, filtrando las posibilidades.Posteriormente valoramos las opciones, para ello existen tres criterios:

Oportunidad: Si la opción es útil en la situación actual de la empresa.

Aceptabilidad: Si los resultados de implantar la estrategia, son los esperados por los grupos participantes en la organización.

Factibilidad: Si la estrategia podrá ser llevada a la práctica.

3.- DIRECCIÓN Y MÉTODOS DE DESARROLLO 

Estas direcciones abarcan desde estrategias dirigidas a proteger y crear la posición de una organización a partir de sus productos y competencias actuales hasta altos procesos de diversificación, que implica desarrollar y cambiar, tanto los productos como las competencias para crear nuevas oportunidades de mercado

Dirección: Es una función del proceso administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos.

Método: proceso o camino sistemático establecido para realizar una tarea o trabajo con el fin de alcanzar un objetivo predeterminado.

Desarrollo: Es un proceso transformador en que se ve involucrado todo el personal de una empresa para así llegar a la madurez de dichos objetivos y así lograr un buen resultado de lo planeado, por medio de una buena dirección.

 Importancia de la dirección de la empresa 

La dirección puede similar el futuro en papel, experiencia que no solo es relativamente económica sino que también permite a las empresas mejores decisiones acerca de las medidas a tomar en cuanto a oportunidades y peligros futuros, en vez de esperar a que sucedan los acontecimientos. La dirección estimula el desarrollo de las metas apropiadas de la compañía, las cuales a su vez son factores poderosos para la motivación de las personas. Es posible que alguna compañía tenga éxito sin la planeación estratégica, pero en la mayoría de los casos el éxito se obtiene mas fácilmente con una buena dirección.

4.- VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

La valoración y selección de estrategias debe considerarse imprescindible ya que la elección forzada debe suponer un riesgo muy elevado para ser asumido por la empresa. Las técnicas de evaluación pueden poner de manifiesto las necesidades de crear planes de previsiones cuando las elecciones forzadas provocan la caída de la rentabilidad y genera rendimientos no aceptables

El proceso de valoración empieza por el análisis estratégico, el cual consiste en identificar el contexto actual de la organización, cual es su situación actual y como podrá afrontar las estrategias seleccionadas, luego se ubica las opciones estratégicas en la cual se identifica las posibilidades de desarrollo y como filtrar las posibilidades para delimitar el campo de estudio, es decir, hasta donde abarcará la estrategia.

La siguiente fase es la valoración de la oportunidad, es decir, definir si la estrategia es útil en la situación actual, como esta operando y como quiere operar, lo que se busca es que las estrategias seleccionadas sean racionales, para lo cual se puede aplicar herramientas empresariales tales como la cadena de valor de Porter o su diamante competitivo, tener bien claro cuales son las actividades primarias y secundarias dentro de la organización. No hay que quedarse en ventajas competitivas pero es necesario que sean sostenibles en el tiempo, para lo cual las organizaciones deben poseer algunas barreras que hagan difícil que su estrategia sea imitable siendo el capital intelectual el mejor recurso para conseguirlo. La selección de una estrategia será exitosa siempre y cuando se logre una posición competitiva dentro del sector en el cual se desenvuelve.

Es necesario romper con el estatus que, llegar a la visión mediante la aplicación de una estrategia que desarrolle ventajas competitivas.

El criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto y largo plazo para llegar a la visión.

3.4 Balanced Scorecard

Balanced Scorecard es un instrumento que posibilita una fluida comunicación a toda la organización para que tengan un conocimiento completo del proyecto de trabajo que se quiera llevar a cabo. A su vez se podrá ver con claridad si sus fines y objetivos son cumplidos de manera exitosa o si algún factor de riesgo amenaza los resultados que desea obtener. 

Además, permite la posibilidad de tener un control del funcionamiento de cada área y de cada miembro de una empresa. Si las iniciativas no se están llevando a cabo en el plazo estipulado, el encargado recibirá alertas, a través de un mail, que le informen sobre dicha situación. 

Una de las cosas más innovadoras que caracterizan lo que es el Balanced Scorecard, es la incorporación de otras perspectivas, además de la financiera. Las tres nuevas perspectivas que se suman a la ya existente, son: la del Cliente, la de los Procesos Internos y la del Aprendizaje y Crecimiento. Esto significa que cada una de las partes que conforman una empresa son controladas y tenidas en cuenta por esta herramienta eficaz, el Balanced Scorecard.