2.1 Organización de emprendedores

Son instituciones con estructuras muy sencillas. Empresa joven y pequeña en un medio ambiente de cambio rápido dominada por un inversionista y administrada por un solo director general. Los sistemas de información están pobremente planeados.

La idea predominante es la dirección. Las actividades giran en torno del director general, quien ejerce el control personalmente, por ello la coordinación la lleva la cumbre estratégica mediante supervisión directa. Mínimo de personal, mínima línea media y escaso staff de apoyo.

Posiblemente uno de los temas que más han ganado en notoriedad dentro de las distintas culturas latinoamericanas a partir de la globalización financiera y de negocios, tiene que ver fuertemente con los empresarios - emprendedores y los distintos modelos de creación / desarrollo organizacional. En The Organization Development Institute International, Latinamerica nos llegan muchas preguntas e inquietudes relacionadas con el tema de desarrollo de emprendedores y empresarios, que representa uno de nuestros focos principales. Le pedimos por favor al lector que, en este punto, distinga a los empresarios y emprendedores de aquellos que se han gestado en el mundo de las empresas y los negocios como contratistas del Estado.

En esta jornada que iniciamos en el año 1997 y que a continuado hasta el presente, hemos de explorar como mucho de la confusión existente entre los atributos, competencias, conocimientos, destrezas, preferencias y necesidades del empresario – emprendedor no puede vincularse de manera única y unívoca con el “desarrollo de una carrera como empresario”, la que usualmente es descrita como el proceso de una empresa Pymes a una empresa de mayor envergadura con mayor número de personal.

2.2 Organización de la maquina Burocratica

Suele darse en empresas medianas o grandes, muchas de las cuales han llegado a su madurez. Son empresas que emplean la fabricación en serie (trabajos repetitivos, tareas sencillas y procedimientos muy formales) lo que deja poco margen de actuación a trabajadores y supervisores. Mintzberg la identifica con la burocracia de Weber.

El entorno competitivo donde surgieron estas empresas, y donde aún muchas de ellas desarrollan su trabajo es sencillo y estable, con pocos cambios respecto a lo previsto y donde los conocimientos necesarios para el desempeño del trabajo son reducidos. Son “hijas de la revolución industrial” (Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, pág. 387).

La división del trabajo y los abundantes procedimientos para conseguir la coordinación son típicos del núcleo operativo. Las reglas, normas y comunicaciones formales se encuentran por toda la organización. Las tareas de planificación estratégica están en manos de los directivos de nivel superior y se caracterizan por su rigidez, o sea, consisten en programas y planes de acción que habrán de ejecutarse tal como se formulan, evitando cualquier modificación.

La implantación de este modelo permite una mayor racionalidad en el trabajo, lo que hace que el desempeño de las tareas sea más eficaz. El modelo también permite efectuar controles y una adecuada evaluación. En cambio, no es adecuado para entornos dinámicos y complejos debido a la flexibilidad necesaria en ellos, flexibilidad de la que adolece el modelo burocrático maquinal, que presenta gran resistencia al cambio y emplea patrones de actuación muy rígidos.

La burocracia maquinal necesita apoyarse en una gran tecnoestructura para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización, sistemas sin los cuales sería imposible formalizar los comportamientos y planificar las acciones. De esta forma la tecnoestructura aumenta su poder (informal, no jerárquico), lo que lleva a cierta descentralización horizontal que transciende en un impulso hacia la racionalización. Sin embargo surgen problemas de comunicación y coordinación, al no darse las condiciones adecuadas para una buena comunicación informal, de ahí que el único mecanismo de coordinación que realmente funciona es la jerarquía.

La coordinación se efectúa mediante la estandarización de los procesos de trabajo y la supervisión de los resultados por los mandos. Las líneas intermedias se componen de una amplia jerarquía de gerentes agrupados funcionalmente, que controlan el trabajo especializado del núcleo de operaciones. En general, la estructura va centralizando las decisiones verticalmente hasta llegar al ápice estratégico, que es quien realmente se encarga del poder de coordinación. Las decisiones se toman de forma centralizada en la parte superior de la estructura y se aplican a través de la cadena de mandos. Por tanto, la estructura está bastante centralizada verticalmente.

La centralización hace que los problemas asciendan hasta la parte superior de la estructura, sobrecargándola cuando la dirección intermedia no es capaz de resolver problemas imprevistos cuyos procedimientos no están regulados. También suele ocurrir que la coordinación entre los distintos departamentos no es buena, ya que se centran en sus objetivos olvidando los objetivos generales de la organización.

Un problema más es que en numerosas ocasiones existe desinformación en la base de la organización debido a la separación existente entre la dirección y los trabajadores del núcleo operativo. Se pueden añadir otros dos problemas, que la comunicación entre los diferentes niveles es bastante lenta debido a lo formal de los procesos (informes, normas...) y al empleo de canales establecidos a través de la línea jerárquica y, finalmente, que la obsesión por el control y la normalización olvida el factor humano, produciéndose problemas de desmotivación, absentismo.

2.3. Organización de burocracia divisionalizada

Al igual que la profesional, la organización diversificada tampoco es una organización integrada, ya que una serie de entidades independientes interactúan mediante una estructura administrativa indefinida. Sin embargo, la diferencia estriba en que mientras esas entidades en la organización profesional las constituyen individuos, el de la diversificada son unidades de línea intermedia, por lo común llamadas “divisiones”, ejerciendo un impulso dominante hacia la fragmentación. Esta configuración difiere de las otras en cuanto a un aspecto importante; no es una estructura completa, sino parcial y que se superimpone sobre las otras. Cada división tiene su propia estructura.

Una organización se divisionaliza, sobre todo debido por una razón: porque sus líneas de productos son diversificadas. Y esto tiende a ocurrir con más frecuencia en las organizaciones más grandes y maduras, las que han agotado todas las oportunidades - o se encuentran aburridas en sus mercados tradicionales. Dicha diversificación estimula a las organizaciones a reemplazar sus unidades funcionales por otras que estén basadas en el mercado, una por cada distinta línea de productos, como se ilustra en la figura sobre la organización diversificada, otorgando a cada una de ellas un grado considerable de autonomía para que maneje su propio negocio. El resultado es una forma limitada de descentralización en la cadena de mando.

¿Cómo se mantiene en la oficina central la semblanza de control sobre las divisiones? Alguna dirección de supervisión es utilizada, aunque ese tipo de medidas interfiere con la necesaria autonomía divisional, por lo que las oficinas centrales se valen de sistemas de control del desempeño, en otras palabras, la estandarización de resultados. Para diseñar estos sistemas de control, las oficinas centrales crean una pequeña tecnoestructura. Las oficinas centrales establecen mecanismos de apoyo para dotar de determinados servicios a las divisiones, tales como asesoría legal y relaciones públicas. Y puesto que el control de las oficinas centrales constituye un control externo, como se discutió en la primera hipótesis sobre el poder, la estructura de las divisiones tiende a acercarse a la forma tipo máquina.

2.4 Organización Ad-hocracia

a idea central es el aprendizaje. Organizaciones más complejas, en que se requiere la combinación de trabajos a través de equipos interdisciplinarios y coordinados mediante el compromiso común en proyectos innovadores. Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo. La dirección más bien moldea que dirige.

Es la ADHOCRACIA los profesionales deben combinar esfuerzos, se forma unidades con grupos de proyectos para llevar a cabo su trabajo de innovación, se estrable entonces gerentes funcionales, de proyectos e integradores, posiciones de enlace para convinar los esfuerzo entre los distintos grupos y entre otros y las unidades funcionales.

Se identifican 2 clases de ADHOCRACIA:

1) ADHOCRACA OPERATIVA:

Esta lleva acabo proyectos por encargo de clientes trata cada problema como unico, para resolverlo creativamente. El centro operativo y las estructuras administrativa a bajan integrados aun unico esfuerzo.

2) ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA:

Una estructura compuesta por dos partes, la parte adminitrativa lleva acabo el trabajo de diseño conbinado la administracion delinea con las expertos asesores en equipo de proyecto.

2.5 ORGANIZACIÓN DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL

El modelo profesional se encuentra normalmente vinculado con empresas del sector terciario. El trabajo realizado en estas organizaciones se sustenta en rutinas organizativas complejas, basándose en la estandarización de las habilidades. Las tareas realizadas son repetitivas y estables, facilitándose la estandarización y normalización, lográndose un perfeccionamiento continuo. El trabajo es realizado por un núcleo de profesionales altamente especializados, pero que también tienen un control considerable sobre su trabajo, por lo que la organización les cede parte de su poder, asignándoles la coordinación y el control del trabajo.

El entorno es simultáneamente complejo y estable. Complejo porque se precisan múltiples y sofisticados conocimientos, y al mismo tiempo estable porque no existen grandes variaciones en el trabajo realizado. Sin embargo, aunque los procedimientos se puedan normalizar es tal su grado de complejidad que los profesionales del núcleo operativo disponen de un alto grado de libertad para su aplicación.

La estructura de este tipo de organización se compone de una cadena de mando corta y un amplio núcleo operativo de profesionales, por lo que es una estructura plana, donde los profesionales se agrupan mediante un criterio funcional. Como la coordinación se basa en la estandarización de conocimientos y habilidades, ésta se consigue contratando profesionales con formación similar, que tras un breve período de permanencia en la organización son capaces de conocer y aplicar los procedimientos comunes de trabajo.

La contratación de profesionales tiene dos consecuencias. En primer lugar, la organización necesitará poca tecnoestructura ya que la principal estandarización se debe a la capacitación de los profesionales, que es realizada fuera de la organización. En segundo lugar, la toma de decisiones estará muy descentralizada al recaer sobre los distintos profesionales, quienes además de tomar decisiones sobre su trabajo también participan en decisiones administrativas de carácter general.

Dada la independencia de los profesionales en su trabajo, el tamaño de las unidades operativas puede llegar a ser grande y necesitarse poca cantidad de gerentes de primera línea. En cambio, los profesionales necesitan del respaldo de un numeroso personal de apoyo.

Es normal que exista una estrategia global estable y explícita para toda la organización y que coexistan con ella otras estrategias más fragmentadas y sometidas a un mayor cambio, lo que permite cierta flexibilidad al modelo. La formulación de la estrategia global es realizada por el equipo directivo con la colaboración de los profesionales, mientras que las operativas están en manos de estos últimos.

Una de las principales ventajas de este modelo con respecto a los otros es que el alto grado de autonomía dado a los profesionales les sirve de estímulo, lo que hace que se centren en su trabajo, permitiéndole un desarrollo y perfeccionamiento continuados. En cambio, el centrarse tanto en su vocación y en sus propios objetivos, puede hacerle olvidar los fines de la organización, planteando problemas de coordinación.

La organización profesional encuentra problemas en los entornos dinámicos, ya que la innovación necesaria en ellos requiere de la cooperación y coordinación entre profesionales.

Para concluir, podemos decir que gran parte del prestigio y el éxito de la organización está subordinado al de sus profesionales, lo que depende en gran medida del grado de responsabilidad y dedicación individual de éstos.

2.6 Estructuras organizacionales emergentes

Uno de los aspectos organizacionales donde resultan más evidentes los cambios y nuevas exigencias organizacionales, es el referido al diseño o estructura. Así, los viejos padrones de una organización rígida, inepta, lenta, agrandada, no competitiva, sin creatividad, ineficiente, insensible a las necesidades del mercado y actuando en ambientes estables deben ceder su lugar para estructuras organizacionales flexibles, reducidas, innovativas, competitivas y eficientes. Pero, cual seria la estructura organizacional que posibilitaría a las organizaciones de hoy en día enfrentar esta nueva era de la administración?. 

Como respuesta a esta pregunta la literatura de negocios a nivel mundial viene sugiriendo con mayor frecuencia e intensidad la propuesta de una Estructura Organizacional en Red (EOR). La característica central de la EOR es que ella representa un concepto innovativo que abarca una relación integrada, simultanea e interdependiente, entre dos o más organizaciones que podrían ser proveedoras, distribuidoras, clientes y hasta competidoras directas. Esto significa que el diseño organizacional estaría evolucionando del perfil unidimensional, donde solamente se hace un análisis individual de una organización, para un perfil multidimensional donde participan dos o más organizaciones integradas conjuntamente por medio de recursos financieros, materiales y/o humanos. 

La importancia e interés por profundizar el conocimiento sobre la EOR es intrínseca, tanto desde el punto de vista académico como también de la perspectiva empresarial, ya que se constituye como un nuevo desafío y opción, así como también pone en jaque teorías organizacionales existentes para describir y explicar sus causas y operaciones. Por lo tanto desarrollar análisis sobre la EOR se justifica por ser un tema actual, importante, original y desafiador para la administración de negocios. Bases Teóricas Un punto de inicio para contribuir en el debate sobre el tema.

2.7 Alcances y limitaciones del profesional informático en las organizaciones

El profesional informático ante los problemas del México de hoy

Los problemas económicos, sociales, culturales, políticos y tecnológicos, entre otros, que han afectado a nuestro país lo han comprometido y obligado a tener preparación integral y eficiente ante los problemas de la sociedad actual.
Esto debido a que la informática es sin duda alguna disciplina que mayor progreso a registrado en los últimos años y en forma acelerada. Hoy en día, la informática se aplica a todas las disciplinas del conocimiento, de ahí la importancia del profesional de la informática de estar relacionanado con esas disciplinas y ser parte importante en el buen funcionamiento de la organización de un país.
El empleo de las computadoras ha producido en ocasiones desplazamiento y desempleo, provocado por las distintas funciones y la reducción del esfuerzo que requiere el uso de las mismas.
El desempleo se refiere al numero de personas que se encuentran sin empleo contra su voluntad. El desplazamiento ocurre cuando se eliminan trabajadores como resultado en el cambio tecnológico.

Transformación

Se divide en 3 fases: diagnostico y estrategia, análisis detallado y planeación, la implantación.
Él diagnostica revisa todo el ambiente para que posteriormente se identifiquen y consideren oportunidades para la mejora del sistema. El análisis detallado y planeación permiten identificar los cambios del año 2001 en códigos de datos y planear su implantación que toma el concepto de fabrica de software para combinar y probar los cambios al código y los datos para el año 2001. La fabrica de software junta herramientas y tareas en una línea de producción integrado para implantar los cambios del año 2001.

En La Formación

Nuestro propósito es forma profesionales capaces de diseñar y desarrollar sistemas de software, así como especificar y evaluar configuraciones de sistemas de computo en todo tipo de organizaciones.
Mientras un ejecutivo informativo no conozca lo suficiente de la administración y no esta al día con los avances tecnológicos, su preparación no Sera buena. No es extraño, encontrar profesionalitas técnicos que ejecutan su trabajo de una forma bastante mejor que un licenciado en informática, pero esto se debe a que ellos  van a la vanguardia, preparándose constantemente en los cursos, conferencias, viajando a otras partes de la republica y adquiriendo conocimientos, los cuales los hace cada vez mejor en el desarrollo de sus funciones, dominando de esta manera puestos mas altos que un ejecutivo en informática.
La constante necesidad de estar actualizados en estas ramas hace que la atención principal de los profesionalitas en informática se fija casi por completo en las operaciones y posibilidades electrónicas de las maquinas, marginando A los demás conocimientos como los administrativos que como ejecutivos deben de poseer.
La demanda excesiva de ejecutivos en el campo de la informativo, ha provocado que estas se les habilite las filas de los analistas y programadores con muy pocas o ningunas capacidades administrativas, los que trae como consecuencia que estas improvisen el estilo de dirección de estos ejecutivos que no es mas que la de un técnico conocedor del equipo, cuya mentalidad y atención no pueden sustraer de la influencia decisiva de su propia y personal experiencia, gravitando siempre el entorno de la computadora.

En La Responsabilidad

Diseñar compiladores, sistemas operativos, instalar y evaluar redes de teleproceso. Evaluar, seleccionar e instalar equipo de computo. También existe integridad en los datos si estos son exactos y completos y se introducen en el sistema de computo, se procesan correctamente y no pierden su exactitud por errores, pero de nada le sirve a la gente saber que la información que a ella se refiere es correcta y completa, si también sabe que la información no esta segura y protegida contra robo.